Sicurezza Banche Italiane: Ci pensano gli Organismi della BCE

Il fallimento della Silicon Valley Bank negli Stati Uniti ha scosso il mondo finanziario e ha innescato molte riflessioni sulle sue cause. Nel rapporto approfondito della Federal Reserve sui fattori alla base del fallimento della banca, uno dei punti salienti è che “il consiglio di amministrazione e il management della Silicon Valley Bank non sono riusciti a gestire i propri rischi”.^[1]Ciò sottolinea un punto fondamentale: l’organo di gestione di una banca, in particolare i suoi dirigenti e il consiglio di amministrazione, sono i responsabili ultimi della gestione del rischio all’interno dell’organizzazione.

Una governance efficace è un elemento chiave alla base di molti dei principi del Comitato di Basilea per la vigilanza bancaria che guidano le autorità di vigilanza prudenziale di tutto il mondo. Nella vigilanza bancaria, vediamo troppo spesso che la causa principale delle varie vulnerabilità delle banche risiede nell’inefficienza degli organi di gestione. E data la nostra missione di mantenere le banche europee sane e sicure, valutiamo l’efficacia degli organi di gestione delle banche. All’inizio di quest’anno abbiamo condotto un’analisi mirata degli organi di gestione di un campione di 20 banche in tutta Europa. Ci siamo concentrati sulle carenze strutturali degli organi di gestione e sulla supervisione dei comitati del consiglio, come quelli per l’audit, la remunerazione e le nomine. Ci siamo avvalsi di un’ampia gamma di strumenti di vigilanza, inclusa la partecipazione occasionale a una serie di riunioni del consiglio e dei comitati per acquisire una migliore comprensione del funzionamento pratico degli organi di gestione. In questo post del blog vorrei condividere alcuni dei risultati di questa recensione.

L’efficacia dell’organo di gestione come parte integrante delle priorità di vigilanza dell’MVU

La governance delle banche è stata nel radar della vigilanza della BCE fin dai primi giorni dell’MVU. In effetti, la maggior parte dei risultati e delle raccomandazioni che presentiamo nel nostro processo annuale di revisione e valutazione prudenziale (SREP)^[2]hanno a che fare con la governance interna. Nello SREP del 2022, ad esempio, al 73% degli enti è stato assegnato un punteggio di 3 su 4 per la governance interna^[3], il che indica che la maggior parte delle banche da noi vigilate deve migliorare in questo ambito. Uno dei principali fattori alla base delle persistenti debolezze della governance è la mancanza di efficacia degli organi di gestione in termini di composizione, idoneità collettiva e ruolo di supervisione.

In circa un terzo delle banche vigilate meno della metà dei consigli di amministrazione è composta da amministratori non esecutivi indipendenti. Perchè questo è un problema? Perché gli amministratori non esecutivi garantiscono che i dirigenti siano stimolati in modo costruttivo con una prospettiva fresca e indipendente da qualcuno che non proviene dall’interno della banca. Sfida costruttiva significa porre la domanda giusta al momento giusto, con il giusto intento e con il tono giusto e continuare a farlo finché non si riceve una risposta soddisfacente. In sostanza, gli amministratori non esecutivi sono, da un lato, partner fidati del management e, dall’altro, sono tenuti a sfidarli in modo costruttivo.

Un’altra preoccupazione è che, sebbene esistano politiche che descrivono i ruoli e le responsabilità dei comitati e dei consigli di amministrazione, non sempre queste vengono effettivamente implementate nella pratica. Lo status quo del funzionamento dell’organo di gestione non è quindi sufficientemente buono, motivo per cui la BCE ha reso l’efficacia dell’organo di gestione una delle nostre principali priorità di vigilanza^[4]per il 2022-24.

Buone e cattive pratiche dalla revisione mirata dell’efficacia degli organi di gestione delle banche

Quindi, cosa abbiamo imparato dalla nostra revisione mirata dell’efficacia dell’organo di gestione delle banche nell’unione bancaria? In poche parole, la nostra analisi ha mostrato un quadro eterogeneo, con alcune pratiche buone e altre cattive.

Come cattiva pratica, abbiamo riscontrato che in molte banche l’amministratore delegato o il presidente tendono ad avere un ruolo dominante, il che ostacola il dibattito indipendente e la sfida costruttiva. 

Nel 55% delle banche del nostro campione, gli amministratori esecutivi sono sistematicamente presenti a tutte le riunioni delle funzioni di controllo interno e dei comitati incaricati di fornire una prospettiva indipendente. Tuttavia, alcune banche all’avanguardia hanno introdotto sessioni di comitato chiuse riservate ai soli amministratori non esecutivi. Questa è una buona pratica e garantisce che gli amministratori non esecutivi possano avere un dibattito indipendente e sfidare in modo costruttivo i dirigenti.

Un altro esempio significativo è stato il processo di nomina dei nuovi manager. Come cattiva pratica, il capo del comitato per le nomine firmerebbe semplicemente la nomina di un manager dopo aver ricevuto una chiamata dall’amministratore delegato. Ciò dimostra che molte banche non dispongono ancora di un solido processo di adeguatezza e pianificazione della successione, che includa l’esame accurato dei diversi candidati da parte del comitato per le nomine. Al contrario, come buona pratica, i comitati di nomina di alcune banche mantengono e aggiornano un elenco di potenziali successori per le funzioni critiche e hanno sviluppato strumenti per la pianificazione della successione, come le mappe di calore dei pool di talenti. In altre banche all’avanguardia, il comitato per le nomine mette alla prova attivamente l’idoneità individuale e collettiva dei membri del consiglio e valuta se gli incaricati possiedono le competenze richieste e possono dedicare tempo sufficiente per svolgere i loro ruoli. I comitati per le nomine sono incoraggiati a utilizzare la matrice di idoneità sviluppata dall’Autorità bancaria europea^[5], che abbiamo implementato nel nostro questionario sui requisiti di professionalità e onorabilità^[6]. Questo strumento consente di individuare le lacune nell’idoneità collettiva dell’organo di gestione attraverso una valutazione di diverse aree di competenza ed esperienza. Come per qualsiasi valutazione puntuale, la valutazione dell’idoneità collettiva considera le conoscenze, le qualità e le competenze degli altri membri del consiglio esistenti. Pertanto, la matrice di idoneità potrebbe essere utilizzata sia nel processo di nomina che nella pianificazione della successione.

Seguito di vigilanza

Nel complesso, la nostra analisi mirata ha evidenziato che sussistono ancora alcune carenze strutturali a lungo termine nel funzionamento degli organi di gestione. Per il bene di una sana governance, in qualità di autorità di vigilanza dobbiamo continuare i nostri sforzi per rafforzare l’efficacia degli organi di gestione delle banche. A tal fine, è fondamentale mantenere il dialogo costante con le banche al fine di ampliare la loro comprensione delle nostre aspettative di vigilanza. Un buon esempio di ciò è il nostro recente seminario di alto livello con il settore, che ha riunito più di 90 partecipanti, principalmente amministratori non esecutivi di banche.

Le buone pratiche osservate nella nostra revisione mirata mostrano chiaramente che gli ingredienti chiave per migliorare l’efficacia dell’organismo di gestione sono già ben noti. Ma le banche sono al comando quando si tratta di mettere in pratica queste buone pratiche.I nostri team di vigilanza dialogano costantemente con ciascuna banca per discutere in che modo le buone pratiche osservate potrebbero guidare i miglioramenti nel loro caso specifico. Ma vorrei essere chiaro: se vediamo che i risultati critici non vengono adeguatamente corretti, utilizzeremo tutte le misure previste dai nostri strumenti di vigilanza per garantire la conformità. In primo luogo, ciò include l’imposizione di chiari requisiti qualitativi SREP con scadenze precise per la bonifica. Se i requisiti non vengono soddisfatti, si verificherà un’escalation di vigilanza, che potrebbe includere misure coercitive come penalità periodiche.

Organi di gestione efficaci sono il fondamento di una banca ben gestita. E le banche ben gestite sono il fondamento di un sistema bancario stabile. Ciò significa banche più sicure per i cittadini europei, che è la nostra missione come supervisore bancario europeo.